Entrevista a Isabel Aguilera, ejecutiva de alta dirección

Isabel Aguilera no nos puso límite de tiempo y su generosidad se convirtió en una larga entrevista que no hemos podido ofrecer de forma íntegra en nuestro magazine anual. Como ella tiene mucho – y certero – que decir acerca de los negocios y consideramos que es una gran oportunidad para conocer su visión sobre asuntos que afectarán – ya lo están haciendo – a todos los sectores empresariales, os traemos en este post la entrevista completa.

Una mujer todoterreno

Nacida en Sevilla, Isabel Aguilera es una de esas mujeres que se han labrado una impresionante trayectoria profesional en la alta dirección a base de valor, perseverancia, formación y talento. En su camino, grandes compañías como Google, Dell, HP, NH Hoteles e Indra, entre otras, y que la revista Fortune la nombrase una de las 50 ejecutivas más influyentes del mundo.

Pero Isabel no vive de éxitos pasados y continúa imparable con nuevos retos. Actualmente compagina su trabajo en los consejos de dirección de varias empresas con su actividad como consultora empresarial, profesora asociada de ESADE y conferenciante internacional. Es, además, autora de dos libros. El último: “Lo que estaba por llegar, ya está aquí”. Hablamos con ella, precisamente, sobre el tsunami que ya ha llegado y ante el que todas las empresas deben reaccionar.

Radiografía del mundo empresarial

Comencemos analizando la situación en la que se encuentra el tejido empresarial español. Con la perspectiva que ofrece el tiempo, ¿considera que las empresas españolas han sido capaces de encontrar oportunidades en estos años de crisis?

La crisis ha sido muy dura y ha representado, y sigue haciéndolo, motivo de sufrimiento para muchas personas y muchas familias. Sin embargo, también ha tenido algún efecto positivo para algunas compañías y para la economía en general.

Por un lado, las empresas han hecho deberes que tenían aplazados durante largo tiempo para ser más eficientes, para mejorar la experiencia de sus clientes, para salir fuera de sus zonas naturales y exportar o internacionalizarse. Para pensar, en definitiva, cómo hacer las cosas de otra manera y salir fortalecidos al final del túnel.

Por otro, algunos talentos han sido empujados a salir a otros mercados en busca de su empleabilidad. Y esa experiencia, aunque cuesta mucho esfuerzo, es siempre positiva para ellos y para la economía española, así como la imagen de la Marca España.

Finalmente, algunos han escuchado muy bien la demanda de sus clientes y han crecido más que nunca, por ejemplo Mercadona. Otros se han replanteado urgentemente su endeudamiento, o su diversificación, reestructurando deuda y cerrando algunas subsidiarias que ya no tenían sentido. Otros han alcanzado alianzas con proveedores tecnológicos o de soluciones de nicho y han fortalecido su solución y han alcanzado más clientes, aumentando al mismo tiempo su satisfacción.

En definitiva, las empresas españolas se han planteado o mejor dicho, replanteado, cómo potenciar sus marcas, cómo mantener lo esencial y cómo cambiar lo necesario. Cómo definir el campo de batalla, elegir el punto de vista, asegurar lo que nunca cambiará. También, el modo en que seleccionan sus aliados (cuando las fronteras entre aliados y competidores son más difusas que nunca). E incluso cómo escoger los valores que permanecen y que se asocian a sus marcas para conferirles un poder mayor.

Durante estos años si algo se ha comprobado es que los clientes son cada vez más exigentes y los recursos más escasos. ¿Cómo puede una empresa solventar esa ecuación?

Lo primero es el sentido común: ¿qué estamos haciendo hoy sólo porque siempre se ha hecho y ya no lo valora nadie?…y rápidamente, dejar de hacerlo. Reducir lo que apenas se valora. ¿Qué es lo que más aceptación tiene?: elevarlo y potenciarlo. Monitorizar todas las tendencias y captar todos los avances de las nuevas tecnologías preguntándote: ¿Qué hay en eso para mí? ¿Cómo puedo yo usarlo? Y, apalancados en el conocimiento y en la experiencia, experimentar, probar hacer otras cosas o las de antes mejoradas por las tecnologías disponibles.

En cuanto a las tecnologías, la instalación de las mismas no debe preocuparnos. Un buen consultor ayuda a elegir un buen partner; pero es la empresa y sus líderes los que tiene que conocer, escuchar y anticipar qué quieren sus clientes, para ofrecérselo y obtener rápidamente su feedback, que les ayudará a seguir mejorando. Hoy día se puede obtener feedback de las pruebas realizadas en apenas dos horas.

La calidad y el precio ya no son diferenciadores. Tampoco son ventajas sostenibles en un mundo hiperconectado

Ni la calidad, ni el precio son ya diferenciadores. Tampoco son ventajas sostenibles en un mundo hiperconectado. Queremos llegar química y emocionalmente al consumidor, porque mecánicamente es ineficiente y complejo y porque la racionalidad, la capacidad de asimilación del cerebro, en la sociedad del conocimiento, sigue siendo limitada…de momento.

 Por lo que comenta, la tecnología es un elemento crucial en el futuro de la empresa. Teniendo en cuenta que estamos en medio de una era supersónica en cuanto a evolución tecnológica pero también en una época en la que la tecnología es cada día más accesible. ¿Cómo afectan la velocidad y la accesibilidad a la transformación digital de las empresas?

El principal reto del futuro es la reconversión del talento a la velocidad que avanza la tecnología. Y esa velocidad, esa aceleración del cambio permanente, es lo verdaderamente disruptivo de esta era. Todos somos responsables de la velocidad del cambio puesto que, por primera vez en la Historia, el cambio se ha democratizado. Somos nosotros, utilizando la tecnología -al haberse producido una multiplicidad de dispositivos y un enorme abaratamiento del almacenamiento de datos- los que la hacemos avanzar.

Por primera vez también en la Historia, no basta con ir adaptándonos. Si queremos ser líderes, tenemos que saltar, tenemos que producir ese cambio especial y personalísimo, que inventa un nuevo futuro para todos. Y los demás, si quieren y pueden, que se adapten.

Por primera vez en la Historia no basta con ir adaptándonos. Tenemos que ser líderes, producir el cambio

Porque ya tenemos los medios y estamos preparados para empujar los bordes más alto y más lejos. Aunque en la transición habrá muchas personas que no estarán al nivel porque han sido, hemos sido, educados de manera lineal, de manera vertical, de manera analítica… en lugar de exponencial, por capacidades horizontales y con criterio sintético.

Y algunas de nuestras mejores capacidades, que ahora nos resultarían más útiles, fueron cercenadas a conciencia: la creatividad, el ser diferente, iconoclasta, el seguir tus pasiones, la curiosidad, el probar las cosas sin miedo al fracaso…. Además, si sobrevivió alguna a nuestros años de universidad, los cursos de de-formación de algunas empresas ya se encargaron de alienarnos de nuevo, justo ahora que el gradiente de la exponencialidad roza la verticalidad. Por esta razón la parte más difícil y el test ácido de la transformación digital es y será, en especial mientras sobrevivan las generaciones no nativas digitales, la transformación cultural de las empresas.

En esta tesitura, ¿pueden las pymes seguir casos de éxito de implantación tecnológica de grandes empresas y adaptarlos a su negocio?

Por supuesto. El cloud computing es una muestra más de cómo la accesibilidad tecnológica ha democratizado los privilegios que antes solo podían permitirse los más grandes. Pero de hecho no es el único factor. Para las pymes y las grandes empresas es como si se repartieran de nuevo las cartas. Porque además de la accesibilidad y del abaratamiento de las posibilidades tecnológicas, los usuarios, los clientes hemos cambiado en nuestras percepciones y en nuestras valoraciones.

Hoy la competencia no es entre grandes y pequeños, sino entre ecosistemas. Y los ecosistemas están compuestos por grandes y por pequeños, bien armados, con soluciones de nicho o complementarias a las que ofrecen los más grandes. Además, pueden actuar de manera aislada y a un coste muy razonable en la arena global o pueden establecer alianzas con los más grandes.

La accesibilidad tecnológica ha igualado en la casilla de salida a pymes y grandes empresas

El tamaño de los activos ya no importa, tener más activos no es necesariamente mejor. Por eso la empresa hotelera más grande del mundo no tiene un solo hotel, o una de las compañías de transporte terrestre (Uber) no tiene un solo vehículo. Ahora no es necesario, ni se valora tanto poseer como usar y disfrutar; no es necesario que un bien, un activo sea privado, puede perfectamente ser compartido… todo es menos rígido, más flexible, ni siquiera discutimos entre lo online y lo offline. Al fin nos hemos dado cuenta que la vida, los usuarios y clientes, así como las mejores experiencias son híbridas. Esto iguala como he dicho en la casilla de salida a pymes y grandes empresas.

Pero no todo es digitalización…

Los empresarios y las empresas de cualquier tamaño tienen ahora que conocer muy bien a sus usuarios, sus emociones, sus necesidades, sus reacciones para, con los datos extraídos, ver patrones, ver modelos, interpretarlos y modificar su oferta sobre la marcha para conseguir no sólo su preferencia, sino su emoción. Todo lo que no pueda ser digitalizado… de momento… es lo más importante a preservar: creatividad, visión, imaginación. Los robots son buenos en hacer, pero no en ser. Y a veces la distancia corta al terreno puede ser mayor ventaja que la visión desde una torre alta. Aunque ¡ojo! las marcas han revalorizado su razón de ser y se han convertido en prescriptoras y anticipadoras de tendencias y creadoras de demanda. Como protagonistas de una sociedad saciada, informada, consumista y voluble, se han situado en primera línea de ataque y de defensa de las proposiciones de valor de productos y servicios.

Tiene experiencia tanto en dirección como en consejos de grandes firmas de sectores muy diversos. ¿Qué puntos en común ha podido encontrar en el éxito de las mismas?

La línea común entre las empresas que tienen éxito es una mezcla inteligente de talento, tecnología e innovación, cuando conviven en la atmósfera adecuada, propiciada por un liderazgo respetado que impulsa una ejecución eficiente y un riguroso control de las métricas necesarias para monitorizar el desempeño de lo que es fundamental para alcanzar los objetivos a corto y largo plazo. Además, no de cualquier manera, sino con una cultura transparente y ética que emana y que fluye, habitualmente, desde la propiedad, el Consejo y la alta dirección.

Un nuevo ecosistema

Dos pilares de la nueva cultura empresarial son el modelo de negocio y el modelo de liderazgo. En cuanto a los nuevos modelos empresariales usted habla en una charla de TED sobre la creación de un nuevo ecosistema empresarial que fomente la colaboración. ¿Puede explicarnos sus beneficios?

 Los modelos de negocio que tienen más posibilidades de triunfar son los que aprovechan la tecnología para no ofrecer sólo “productos/servicios” compitiendo a base de bajo coste o diferenciación, sino consolidando su oferta de soluciones con aportaciones de otros miembros del ecosistema, haciendo una orquestación de recursos muy completa y flexible a la vez, que pueda ser cambiada al día siguiente si las condiciones de mercado, el avance de la tecnología, o una nueva propuesta de nicho o complementaria surge, añadiendo más valor al usuario.

Una forma de competir de gran éxito son las plataformas, dónde la tecnología conecta proveedores de soluciones y usuarios de las mismas haciéndose la transacción entre ellos, pero monetizando bien parte de las transacciones, los pagos o algún otro aspecto.

El caso es que todas estas propuestas con diferentes modelos de colaboración han disrrumpido el escenario competitivo de manera dramática, haciendo que las fronteras entre aliados y competidores se difuminen hasta el extremo de acuñar un nuevo término. En lugar de competir, ahora coopetimos, que es una mezcla entre competir y colaborar.

Cuando se produce esta orquestación de recursos, de soluciones con diferentes aportaciones, con más valor para los usuarios, se produce un dulce lock-in, los clientes y usuarios no quieren salir a buscar a otro proveedor porque ya no es tan fácil, pero sobre todo, porque están satisfechos con una solución global y completa. Es el modelo “Delta” de Arnoldo Hax.

En lugar de competir, ahora coopetimos, que es una mezcla entre competir y colaborar

La colaboración entre equipos diversos-en los que se incluirá algún robot- y trabajando por proyectos bajo un liderazgo colectivo interpretando el inmenso poder de los innumerables datos obtenido en el universo del Internet de todas las Cosas va a ser, es ya, la nueva forma de satisfacer las demandas de unos clientes cada vez más exigentes.

Uno de los elementos en los que incide este nuevo ecosistema es el modo en que las empresas contratan y gestionan sus equipos. ¿Cómo debería plantearse una empresa la captación de nuevo talento y la organización de su plantilla?

La organización debe estar orientada al cliente y no por necesidades de fabricación, por los ejecutivos que tenemos, o por la comodidad. Para captar talento lo mejor es una combinación de desafío –el talento no quiere que se lo pongan fácil, sino sentirse valorado, desafiado: sólo contigo conseguiremos este hito– y de garantía de éxito. Para atraer talento, debemos disponer de más talento… y de líderes que tengan la reputación de sacar lo mejor de ellos.

Además, la marca, la comunicación y la reputación corporativa también tienen una importancia creciente, así como la misión, la visión y los valores de la compañía. Las nuevas generaciones quieren trabajar para empresas y proyectos con cuya misión, valores y reputación se sientan identificados. Así pues, desafío, éxito, buenos lideres, más talento interno, marca y reputación.

Yo recomiendo no distraer recursos en la retención del talento, sino focalizar todos ellos en la captación

Finalmente yo recomiendo no distraer recursos en la retención del talento, sino focalizar todos ellos en la captación. Si tenemos éxito en la captación, en ser imanes para el talento, obtendremos alguna retención como efecto colateral. Porque el talento va adónde quiere y no pasa nada, vendrá más y tal vez el que se ha ido puede volver en otro momento en este mundo gestionado por proyectos.

Liderazgo y educación

Este nuevo modelo de negocio, requiere un nuevo liderazgo.

La inevitable gestión por proyectos del mundo digitalizado, va a cuestionar continuamente si los líderes siguen siendo necesarios. Lo que ocurre es que el liderazgo también está cambiando de manera acelerada. Ahora ha de ser colectivo, con objetivos y responsabilidades compartidas, mucho más horizontal e inclusivo.

El nuevo liderazgo ha de ser colectivo, horizontal e inclusivo

Son perfiles que están abiertos a la colaboración y a la tecnología, que están acostumbrados a la diversidad, pero a hacerla inclusiva, basándose en el mutuo respeto y en el feedback constante; que saben hacer preguntas, más que preparar respuestas, que saben optimizar los talentos de que disponen y sacar lo mejor de ellos, dotándoles de las herramientas necesarias y de un ambiente mejor, dándoles libertad de pensamiento y tiempo para que puedan imaginar y proponer otra forma de hacer las cosas, y probarlas y si sale bien, repetir, o corregir si salen mal.

Y por último, al contrario de lo que se decía en la película “El padrino”, esto es mucho más que negocios. El líder que marca las diferencias lo hace porque para él o ella, no son sólo negocios, sino algo personal. Esa entrega y esa pasión por lo que hace produce empatía con su equipo. Es alguien que es justo y transparente con sus equipos y que está comprometido con los resultados a corto y a largo, con ambición, queriendo cambiar con los resultados el mundo a mejor.

¿Cuáles son entonces las competencias y conocimientos que necesita un directivo para hacer crecer su negocio?

La principal es no aferrarse a lo que haya hecho en el pasado, porque puede no servirle de nada de un día para otro. Las reglas han cambiado, las empresas, los consumidores, la sociedad… y tenemos problemas, argumentaciones, deseos, necesidades y herramientas diferentes. No podemos seguir actuando igual, ni con los mismos indicadores y las mismas métricas.

Así pues, yo destaco la flexibilidad, la curiosidad por aprender y seguir haciéndolo, el gusto auténtico por la gente, por las personas, la apertura hacia la tecnología y hacia lo nuevo. En este nuevo paradigma, las competencias son mucho más horizontales: creatividad, imaginación, capacidad de aprendizaje, matemáticas e interpretación de modelos matemáticos, psicología humana, sociología, empatía para con clientes y aliados, intuición, velocidad de reacción, capacidad para colaborar y respetar a otros… Ambición por cambiar el mundo a mejor, por impactar positivamente en la creación de futuro para millones de personas, conocimiento y comprensión de lo que está llegando, interpretación de tendencias, networking en el ecosistema y lo más diferencial, ser un profundo conocedor de los seres humanos.

Y mirando hacia el futuro y desde su experiencia en ESADE, ¿está la educación alineada con las competencias que vamos a necesitar?

La educación que hemos recibido como ya he mencionado es lineal, y ahora todo es exponencial. Nos han enseñado a aprender respuestas prefabricadas y ahora todo consiste en hacer preguntas nuevas… sobre lo que ya viene en Google. Nos hemos perdido en el análisis y en la memorización de escasos datos y ahora hay todo un universo de datos interconectados que debemos interpretar. Debemos cambiarlo todo. Desde la educación infantil (aunque ahí es dónde empieza a cambiar) hasta la Gobernanza Universitaria.

Nos han enseñado a aprender respuestas prefabricadas y ahora todo consiste en hacer preguntas nuevas

Hasta ahora la educación ha sido vertical y necesitamos conocimientos horizontales. Ha sido teórica y necesitamos aprender sobre la marcha, sobre la ejecución y la práctica. Cuántas veces se han reído en las aulas por preguntas, o por conductas distintas, y ahora se trata de perder el miedo y cuestionar hasta la ley de la gravedad y las de la Naturaleza.

Nos han obligado a cubrir lo que se nos daba mal en lugar de potenciar lo que por naturaleza hacemos bien, convirtiéndolo en nuestra pasión y en nuestro modo de vida si somos los mejores del mundo en ello. Se nos empuja a elegir “estudias o trabajas”, “mundo online u offline” y vamos a hacer las dos cosas a la vez continuamente en un mundo híbrido. Se nos obligaba a curricula cerrados y ahora deberemos inventarnos el mix que pueda ser más útil en la profesión, en las actividades, que inventaremos para nosotros.

¿Qué transformaciones deben darse en el sector educativo español?

Habilidades como exponer nuestras ideas en público, trabajar colaborativamente o experimentar prototipos no se desarrollaban y se infundía constantemente la envidia ante el éxito y el rechazo al fracaso, por lo que el emprendimiento no era posible. Y ahora deberemos ser todos emprendedores, porque nos tendremos que inventar nuestros trabajos.

Hemos sido una sociedad que quería seguridad, protección por encima de todo, y ahora todo es flexible y dinámico. Más de habilidades que de conocimientos. Además, ha habido un enorme alejamiento entre instituciones, universidades y empresas y ahora más que nunca reconocemos que todos ellos forman parte del mismo ecosistema.

Debe cambiar el profesorado y la metodología

Por encima de todo, debe cambiar el profesorado. La relación ya no es unívoca, sino en todas las direcciones, relaciones interactivas optimizadas con el uso de tecnologías y como cualquier otra profesión, los profesores deben reciclarse continuamente. Ha de cambiar la metodología; probablemente los conceptos se pueden adquirir en casa mientras que a clase vamos a interactuar con los demás, a enriquecernos con sus puntos de vista, dudas y opiniones. La vida es el nuevo aprendizaje y el aprendizaje permanente es ya parte de la vida.

Hablemos de innovación

Esa necesidad de ambición por cambiar el mundo que menciona al referirse a líderes y directivos también puede extrapolarse a las empresas, a su capacidad de innovación, que siempre ha sido un factor esencial en el éxito de las mismas. ¿Existe una fórmula para la innovación?

Por un lado, una fórmula empírica: mezclar talento diverso, facilitarle el uso de las últimas tecnologías en el ambiente adecuado, es decir, transparente, inspirador, donde se admitan nuevas ideas desde cualquier parte, donde se acepte que la innovación no es perfección instantánea… y que por lo tanto lo principal es probar y si fallas, fallar rápido, celebrar el fracaso, aprender y empezar de nuevo.

También hay otra: mucho trabajo… hasta muy tarde… pero muy divertido.

¿Puede innovarse en todas las áreas de la empresa?

Claro que sí, se puede y se debe. Hay posibilidades de hacer las cosas de manera mejorada en todas las funciones, en todos los eslabones de la cadena de valor y hasta en el modelo de negocio. Mejorarlo… o cambiarlo.

De hecho, para ofrecer una operación eficiente y una mejor experiencia a nuestros clientes, todas ellas deben estar optimizadas. Desde el diseño, la fabricación, la logística y distribución, las ventas, el servicio…la tecnología ha disrrumpido todas las áreas.

Y esto sólo acaba de comenzar, porque con la sensorización que viene llegarán más posibilidades al obtener datos que harán que tomemos mejores decisiones y de manera más oportuna.

Además, la manera de contratar, de relacionarnos, de trabajar juntos, de medir los resultados y hasta qué indicadores seguimos, se pueden y se han cambiado. Pero todavía cambiarán más con el uso de la inteligencia artificial, de la realidad virtual, de la integración plena de la robótica en cada área.

¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrenta una empresa a la hora de innovar?

En primer lugar, el desafío que representa salir de su zona de confort, de lo que ya sabe hacer y le sale bien. En todas las empresas se genera demasiada entropía, uso de energía en lo interno, en reuniones innecesarias, en hacer las cosas “urgentes” y no las importantes.

En segundo lugar, el talento necesario es escaso y existe una guerra declarada por conseguir a los mejores. La innovación requiere talento y herramientas, pero también tiempo, recursos y el ambiente adecuado. No se trata de muebles de colores y futbolines, sino de permitir el error, la forma de pensar diferente, la experimentación.

La empresa no es innovadora si la sociedad no demanda innovación

Por otro lado, la empresa no es innovadora si la sociedad no demanda innovación. Por lo tanto, un ecosistema menos innovador hace que las empresas tampoco lo sean y esto se convierte en una espiral que se retroalimenta negativamente.

¿A qué desafíos concretos se enfrenta la pyme en este área?

Creo que las más grandes ya son conscientes del tsunami que ha llegado, sin embargo lo han retrasado todo lo posible, pensando que tendrían tiempo y que como en otras oleadas, podrían resistirse “durante un tiempo”.

Las pequeñas están más asustadas, porque ciertamente implica toda una responsabilidad: la de que por fin parten todas desde el mismo punto y hora de salida. Pero a veces el día a día, la presión de los resultados, las rigideces del mundo laboral, de las regulaciones, de las administraciones, les encorsetan para no hacer lo que harían si se atrevieran. Y alguna lo hará, y se producirá una concentración o una orquestación por sectores que acabará con la enorme segmentación de micropymes que tenemos.

Se producirá una concentración o una orquestación por sectores que acabará con la enorme segmentación de micropymes

Compartir recursos digitales, colaborar fomentando soluciones, cautivar y emocionar clientes conjuntamente a través del uso de las tecnología puede ser el principio para un tamaño mayor de la pyme en España. Y cuando una empresa crece, aumenta el tamaño de todas las posibilidades y preocupaciones.

También se habla mucho de emprendimiento, start ups, de nuevas ideas de negocio. Pero quizá no tanto de su ejecución. De la importancia de cómo dar el paso de la mera invención a la acción. ¿Cuáles son las claves para esa ejecución de negocio?

Que haya un modelo de negocio. Es decir, una forma de crear, capturar valor y, cada vez más, compartirlo es la diferencia fundamental entre inventores y emprendedores. Es la diferencia entre un invento y una empresa que pueda crecer y generar riqueza y empleo. Inventar no es suficiente y además la mayoría de los inventores mueren pobres… Se trata de crear empresas que permitan el enriquecimiento personal de su creador/es y de su entorno, al tiempo que generan empleo.

Una ejecución impecable del mencionado modelo de negocio diferencia a las empresas ganadoras de las que no lo son. Y esa ejecución, a la vez robusta y flexible, dispuesta a virar si las circunstancias así lo aconsejan, la realiza el equipo humano bajo la supervisión, y con la colaboración, de sus líderes. Por lo tanto para garantizar la ejecución hace falta talento, mucho talento. Un talento orientado hacia el usuario, mirando al largo plazo, pero a base de generar los pasos adecuados desde los resultados a corto.

Teniendo en cuenta todo lo que hemos hablado, ¿considera que estamos camino de lograr este cambio de ecosistema empresarial en España?

Todas las cosas van a estar conectadas dentro de muy poco, pero también lo estamos todos nosotros, y los mercados y las empresas… España no es ajena a la era de la digitalización ni a la guerra por el talento, ni a la nueva coopetencia. Necesitamos tan solo estar menos a la defensiva, más unidos y más abiertos al mundo, perder determinados vicios culturales. Por ejemplo, aceptar el error o perder el miedo a hacer pregunta. Debemos tener ambición y confianza para cambiar el mundo. Además, necesitamos urgentemente acelerar el cambio del modelo educativo, restablecer la estabilidad política y la seguridad jurídica.

En su libro “Lo que estaba por llegar ya está aquí” explica que el futuro que veíamos quizá lejano hace unos años ya es presente y las empresas no pueden posponer la gestión del cambio. ¿Cuáles serán las consecuencias para las que no se adapten?

Las empresas que no prueben a hacer cosas diferentes, que no busquen escuchando a sus clientes, con la ayuda de la tecnología y del talento ventajas competitivas transitorias, desaparecerán.

Y he dicho transitorias porque no hay nada sostenible, ganamos tiempo a través de ventajas efímeras, mientras encontramos la siguiente.

Mujer y empresa

Para finalizar, me gustaría que abordásemos la inclusión de la mujer en el mundo empresarial. La presencia de la mujer en la alta dirección continúa siendo escasa y no parece que avancemos al ritmo necesario tampoco en igualdad laboral.

Hemos avanzado mucho en todos los frentes, pero es cierto que no al ritmo requerido. Todavía no tenemos la representatividad ni las condiciones, ni la igualdad que expresa nuestra Constitución, cuyo cumplimiento debemos exigir… Pero además con los números por delante.

Para competir necesitamos talento, todo el talento, no podemos dejar de lado el 50% del talento disponible. Y por otro lado, la mujer es el mercado emergente mayor del mundo, algo así como dos veces China e India juntas… si las empresas que no estén cerca de su potencial mercado, que no lo conozcan, lo integren, lo tengan en cuenta, no gozaran de su preferencia y perderán competitividad, ventas, imagen y reputación.

La sociedad ha invertido mucho en las mujeres, en su formación, en su sanidad… que son los pilares básicos del estado del bienestar, pero también por supuesto en los servicios que necesitan. No tiene sentido que toda esa inversión se deje abandonada y que nosotros no podamos devolver a la Sociedad nuestra contribución y nuestro agradecimiento con el uso de nuestro talento para generar riqueza económica y cultural a nuestro alrededor.

¿Qué considera que puede hacerse desde gobierno para dar un vuelco a la situación?

Las administraciones deben fomentar, incentivar y dar ejemplo de esta igualdad. Es por lo que a lo largo de los años, he cambiado de opinión y ahora considero un acierto las cuotas de representatividad tanto en el Gobierno, las Instituciones como en los Consejos de Administración de las empresas públicas, las cotizadas y las de interés público. Si las otras quieren seguir equivocándose, como he dicho, será el mercado el que les hará reconsiderar su postura.

Las administraciones deben fomentar, incentivar y dar ejemplo de esta igualdad

Pero somos nosotras las que tenemos que responsabilizarnos de nuestro propio futuro, y aunque sea un gran esfuerzo, aprovechar todas las oportunidades que tenemos, aceptar compromisos y responsabilidades, dar lo mejor que tenemos dentro en cada una, a veces renunciando a la perfección o a la comodidad, para compatibilizar trabajo y familia e intereses personales. Asignando prioridades, con seguridad y confianza de que estamos preparadas, la tecnología nos ayuda y que solo así la siguiente generación lo tendrá un poquito más fácil. La tendencia a la inclusión de la mujer en todos los niveles es imparable.

¿Qué efectos cree usted que tiene esta situación sobre el tejido empresarial español?

Como he comentado, una sociedad o una empresa no inclusiva es menos competitiva, pierde el acceso al mercado emergente mayor del Planeta y está creándose un problema para su marca y su reputación, que hoy día es cada vez más importante para su éxito.

Va a costar llegar a la situación de equilibrio, pero llegará más pronto de lo que desean algunos porque las nuevas generaciones y la tecnología van a acelerar esta inclusividad plena.

 

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